Humildad / Humility

Un estudio de la Universidad de Maine publicado en el Journal of Positive Psychology ha demostrado que la humildad, por encima de otros rasgos de personalidad, correlaciona positivamente con la conducta altruista y de ayuda. Esto es, las personas más humildes son más propensas a ayudar a otras que las que no lo son y, además, esta cualidad prevalece sobre otros elementos presentes en la situación que podrían disuadirnos de ayudar (como estar muy ocupados, llevar una prisa tremenda, o tener una audiencia crítica y sedienta de fracaso).

Los autores del estudio definen la humildad como una cualidad interna que incluye poca orientación hacia uno mismo, una mente abierta y una visión bastante fiel de las propias debilidades y fortalezas. Caray, pues no puedo dejar de creer que es una cualidad no sólo deseable, sino imprescindible en según qué contextos, y estoy pensando concretamente en el del liderazgo.

El cuento de La Paradoja, de James C. Hunter, parece que me da la razón ya que su tesis principal es que liderar consiste, ni más ni menos, en servir a los demás. Sin embargo, no es la actitud que más abundaba en los jefes y directivos que han jalonado mi experiencia profesional. Ni tampoco la he encontrado como cualidad que cotice en la descripción de competencias profesionales en ofertas de empleo. Tampoco se prodiga que digamos en las ampulosas declaraciones de misión, valores y principios de las empresas.

Pero hurguemos un poquito más. Resulta que en el libro Por qué fracasan los ejecutivos brillantes, Sydney Finkelstein desgrana (capítulo 9) los Siete hábitos de las personas que fracasan estruendosamente, afirmando que casi todos los líderes que han protagonizado algunos de los mayores fracasos empresariales (y habla de compañías como Enron, Tyco, Samsung, Rubbermaid,GM, Fruit of the Loom o Mattel) personifican cinco o seis de estos hábitos y, muchos de ellos, los siete. Veamos:

1. Consideran que tanto ellos como sus compañías dominan el medio.
2. Se identifican tanto con sus compañías que no distinguen entre sus intereses personales y los de la empresa.
3. Creen tener todas las respuestas.
4. Eliminan despiadadamente a quien quiera que no los apoye totalmente.
5. Son emisarios consumados de la compañía, obsesionados con la imagen de la misma y, redundando en el hábito 2, con la suya propia.
6. Subestiman los obstáculos importantes.
7. Se aferran obstinadamente a lo que funcionó en el pasado.

Yo es que los leo y puedo poner nombre y apellidos, la verdad.

Lo que me da un poco de miedo es caer en la cuenta de que cada uno de estos hábitos representa cualidades admiradas y fomentadas en la arena empresarial. ¿Verdad que mucho de esto sí nos encontramos en las descripciones de competencias? Afán de logro, espíritu competitivo, proactividad, orgullo de pertenencia, crecerse ante los obstáculos, determinación, iniciativa, asunción de riesgos, dinamismo… Cuanto más leo estos 7 hábitos más me convenzo de que con una buena y genuina dosis de humildad, no se darían.

El problema es que los investigadores de la Universidad de Maine no han dilucidado qué hace que algunas personas sean humildes, ni si la humildad puede aprenderse o “inocularse”. Yo opino, humildemente claro, que es un componente fundamental del tipo de liderazgo al que se refiere La Paradoja. También creo que otros ingredientes son necesarios: a mí otro gallo me habría cantado si, además de humildad, hubiera encontrado en los que mandaban, qué se yo, honestidad, transparencia, sentido de la ética…por poner unos cuantos.

Afortunadamente, en este año y medio de vuelo en solitario estoy encontrándome con más y más directivos, ejecutivos, gerentes y, en definitiva, personas con oportunidad para ejercer el poder que:

1. Consideran que el medio es cambiante, inestable e impredecible y afrontan los envites de la realidad más actual preparándose a sí mismos, a sus equipos, y no dando nada por hecho o por sabido. 
2. Destacan por su integridad y su coherencia. No actúan como si, debido a su genialidad y a su gestión, la empresa les debiera algo. Lo que hacen es muestra de lo que son. Dicen lo que piensan, pensando antes lo que dicen, y eso se refleja en sus acciones. 
3. Continuamente salen de su zona de confort, huyendo de aprender aquello que es extensión de lo que ya saben. Confían y delegan. Y se rodean de los mejores porque no temen el talento de los demás sino que lo buscan, lo potencian y lo celebran. 
4. No sólo aceptan la discrepancia, van a su encuentro como fuente de creatividad, de innovación, son incluyentes y constructivos. El conflicto es una oportunidad y su mejor baza es su equipo, ya que saben muy bien que 2+2 pueden ser 5 ó 7. 
5. Persiguen el logro, no se contentan con la apariencia de ir logrando cosas. Prefieren una reunión en la que se consigue un resultado a una en la que se presenta un resultado, por epatante que sea el Power Point. 
6. Les impulsa su visión, pero no se enamoran de ella. Buscan tomar las mejores decisiones, pero no sienten la necesidad de acertar siempre. Miran el bosque y los árboles, pero ni se obstinan en arremeter contra los obstáculos, ni tiran balones fuera cuando estos se revelan inabordables. 
7. Innovan, escuchan, consideran una amplia gama de opciones, la palabra “impensable” no existe en su vocabulario, y ni son autorreferentes ni creen ciegamente en los puntos fuertes que, en el pasado, les sacaron del apuro. 

Y estos también tienen nombre y apellidos. 

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A study of the University of Maine published in The Journal of Positive Psychology has proved that humility, above other personality traits, correlates positively with altruism and helpful behavior. That is, humble people are more prone to help others than people that are not that humble. Furthermore, this quality prevails over other deterrent elements present in the situation such as being busy, in a hurry, or observed by a failure-thirsty critic audience.

The authors define humility as an internal quality that includes low self-orientation, an open mind and a reliable perspective on one’s strengths and weaknesses. Cheez! I cannot help but believing that humility is a quality not only desirable, but indispensable in certain scenarios. I’m specifically thinking of leadership.

James C. Hunter seems to side with me with his tale The Servant. The thesis is that leading is about nothing else but serving others. However, it’s not the attitude more abundant in the bosses and executives that have marked my career. I have not found it either quoted in the competences descriptions in job offers. Neither has it showed in the bombastic declarations on mission, vision and principles of corporations.

But let's poke around a little more. It happens that in Why Smart Executives Fail, Sydney Finkelstein reels off the Seven Habits of Spectacularly Unsuccessful People (chapter 9). He asserts that almost every leader involved in some of the biggest corporate fiascos (and he mentions companies such as Enron, Tyco, Samsung, Rubbermaid, GM, Fruit of the Loom, or Mattel) embody five or six of these habits, and many of them, the whole seven. Let’s see:

1. They see themselves and their companies as dominating their environment.
2. They identify so completely with the company that there is no clear boundary between their personal interests and their corporation’s interests.
3. They think they have all the answers.
4. They ruthlessly eliminate anyone who isn’t completely behind them.
5. They are consummate spokespersons, obsessed with the company image.
6. They underestimate obstacles.
7. They stubbornly rely on what worked for them in the past.

Truly, it’s reading them and thinking of names and last names.

What scares me a little is to realize that each one of these habits represents admired qualities, even encouraged and sponsored, in the business setting. Isn’t true that we do find most of them in the description of corporate competences? Achievement, competitive spirit, proactivity, pride of belonging, growing in facing obstacles, determination, initiative, risk taking, dynamism… The more I read these 7 habits the more I’m convinced of the fact that with a good and genuine dosage of humility, we’d neutralize them.

The problem is that the researchers at the University of Maine have not clarified what makes some people humble, and whether humility can be learned or “inoculated”. I humbly think that it is an essential component of the kind of leadership meant in The Servant. I also believe that other ingredients are needed. Things would have been veeeery different for me if, in addition to humility, those in charge whom I came accross  also had, I don’t know… mmm... honesty, transparency, sense of ethics… to say a few.


Fortunately, in this year and a half that I’m flying solo I’m meeting more and more directors, high executives, managers, and, in short, people with power with a different set of habits: 

1. They consider that the environment is inconsistent, unstable, and unpredictable. They cope with the blows of the present reality preparing themselves and empowering their teams. And not giving anything for granted or known. 
2. They outstand for their integrity and coherence. They don’t act as if because their geniuses and management, the corporation owes them something. What they do is a sample of who they are. They say what they think, and think before saying it. And that is reflected upon their actions. 
3. They continually step out their comfort zone, running away from learning that is a mere extension of what they already know. They trust and delegate. And they seek having the best people around because they are not afraid of their talent, but look for it, nurture it, and celebrate it. 
4. They not only accept discrepancy, but look for it as a source of creativity and innovation. They are inclusive and constructive. They view conflict as an opportunity and their best shot is their team because they very well know that 2+2 equals 5 or 7. 
5. They pursue achievement, not the appearance of achievement. They prefer a meeting where they get a result than another where a result is presented. No matter how impressive the Power Point is. 
6. They are stimulated by their vision, but not in love with it. They aspire to make the best decisions, but don’t have the need of being always right. They look at the forest and the trees, but don’t charge stubbornly at obstacles, neither dodge the issue when those are insurmountable. 
7. They innovate, listen, consider a wide array of options. “Unthinkable” does not exist in their dictionary. They are not self-referent nor they blindly believe in those strengths that in the past got them out of trouble. 

And they have names and lastnames, as well.